Unternehmenskultur macht Firmen erfolgreich

Wie die Schaffung einer lebendigen Wir-Kultur die Modernisierung eines Unternehmens von innen heraus ermöglichte – ein Kundenbeispiel

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Eine Kulturtransformation fängt mit der Bereitschaft der Führungskraft und des Führungsteams an, auch auf eine persönliche Entwicklungsreise zu gehen – oder wie Marcel Proust es poetischer ausdrückt: Die wahre Entdeckungsreise besteht nicht darin, neue Landschaften zu suchen, sondern mit neuen Augen zu sehen.

Das Unternehmen: Konzern im verarbeitenden Gewerbe – Die Aufgabe: Entwicklung einer gemeinsamen Wertekultur

Die Ausgangslage: „Sand im Getriebe“

Die 6 deutschen Standorte eines produzierenden Unternehmens hatten Großes vor, um sich den neuen Herausforderungen des Marktes anzupassen: Effizienzsteigerung durch neue Produktionsanlagen wurden beschlossen und die vorhandenen Produktionsstandorte sollten durch moderne Arbeitsformen (Kaizen) wettbewerbsfähig werden.

Obwohl klare Zielvorgaben vereinbart und die Mitarbeiter im Anwenden von Kaizen geschult wurden, gab es keine wirkliche Veränderungsbereitschaft. Die Managementrunden waren geprägt von Silodenken und Standortdenken – wie ein Manager bemerkte: „Die Gespräche laufen im Kreis, es ist lähmend.“ Im Führungsteam herrschte wenig Bewusstsein für standortübergreifende Leitung.
Aus unterschiedlichen Firmenzusammenschlüssen wurden die verschiedenen Produktionsstandorte zu einer Organisation zusammengeführt. Daraus resultierten teilweise sehr unterschiedliche Teamkulturen. Zusätzlich wurde eine große Rivalität zwischen den älteren und weniger modernen Produktionsstandorten mit der modernen Anlage deutlich.

Das Führungsteam war engagiert, fühlte sich aber wie in einem Hamsterrad gefangen, die Beziehungen untereinander waren eher formal. Die bisherigen Bemühungen der einzelnen Führungskräfte, die Mitarbeiter zu der neuen Arbeitsweise zu motivieren, wurden als zusätzlicher Druck empfunden und mit Misstrauen und Widerstand beantwortet. Die Faktoren für werteorientiertes Leadership waren zwar intellektuell beim Führungsteam als wichtig erkannt, wurden aber im Alltag nicht fühlbar implementiert.

Eine Mitarbeiterbefragung ergab eine hohe Unzufriedenheit in der Belegschaft. Dem gesamten Führungsteam war klar, dass es so nicht vorangehen kann. Aber wie kann die Entwicklungsreise beginnen?

Beginn des Beratungsprozesses

Im Beratungsprozess bildete sich schnell die Hypothese, dass es der Organisation an einem klaren, motivierenden Zukunftsbild mangelte sowie an einem gemeinsamen Verständnis, was es bedeutet, in einem standortübergreifenden Team zu arbeiten. Daraufhin wurde ein Projektaufbau vorgeschlagen, der die ganze Organisation beteiligen sollte.

Abb 1: Von der Diagnose über die Implementierung zur Reflektion zur Implementierung

Vorbereitungsphase: Die Basis schaffen

Bevor ich nicht weiß, wo ich heute stehe, kann ich keine sinnvolle Planung für meine Reise in die Zukunft vornehmen. Die bisherigen Vorgaben und Ideen des Managements standen also im luftleeren Raum und führten bestenfalls zu einem gelegentlichen Stolpern in die richtige Richtung. Um einen Neuanfang initiieren zu können, der von allen Mitarbeitern getragen wird, war es unerlässlich, sich zunächst ehrlich über den aktuellen Zustand zu verständigen. Hierbei genügte es nicht, sich auf der äußerlich messbaren Ebene des Verhaltens zu bewegen. Vielmehr galt es, die Widerstände und das aktuell herrschende Misstrauen bis in die Tiefe der Werte, Gefühle und Bedürfnisse der Mitarbeiter und Standorte zu ergründen. Leistung ist gleich das Potenzial abzüglich der messbaren und gefühlten Störungen. In unserem Fall kam bislang trotz hohen Potenzials deutlich zu wenig Leistung heraus.

Abb 2: Die Führungsteams der Standorte haben eine unterschiedliche Wahrnehmung der Gesamtorganisation und es fehlt ein gemeinsames, klares und motivierendes Zukunftsbild.

Ziel: Ein hohes Buy-In erreichen

Unser Ziel war es, von Anfang an ein hohes Buy-In des Managements, der Mitarbeiter, der Standorte und des Betriebsrates sicherzustellen. Hierzu benannten Vertreter der vier Bereiche Change-Agents, die neben den Führungskräften später auch die Implementierung der Änderungen selbstständig fortführen sollen. Den Änderungsprozess gestalteten wir über ein mehrstufiges Format aus Workshops gefolgt von Implementierungsphasen, die im Folge-Workshop beurteilt und für die weitere Implementierungsphase angepasst wurden. So entstanden kontinuierliche Feedback-Schleifen mit Praxiserfahrung.

Diagnosephase: Wie ist unsere Firmen- und Teamkultur heute?

Wichtigstes Ziel in der Anfangszeit war, alle Mitarbeiter für den Kulturwandel zu interessieren und Offenheit für Neues zu schaffen. Hierzu erhoben die internen Change-Agents mit unserer Hilfe quantitative und qualitative Stimmungsbilder:

1. Quantitativ: Online-Befragung aller Mitarbeiter zu ihren Einstellungen und Werten (jeweils die 10 wichtigsten Werte)

  • Welche Werte beschreiben Dich als Mensch? (so wie Du bist, nicht wie Du gerne sein möchtest)
  • Was bestimmt unsere Zusammenarbeit heute?
  • Worauf müssten wir fokussieren, um zukünftig erfolgreich zu sein

2. Qualitativ: Change-Agents führen Tiefenstruktur-Interviews durch und erheben mit Fokusgruppen ein qualitatives Stimmungsbild.

A.) Einzelinterviews der Mitarbeiter durch Change-Agents

Ziel der Einzelinterviews war, die inneren Einstellungen der Mitarbeiter tiefer zu verstehen und Ihre Ideen für Verbesserungsprozesse aufzunehmen. Außerdem sollte erfragt werden, wie die Mitarbeiter zum Kulturwandel stehen und ergründen, was Ihre Neugier wecken könnte.
Die Interview-Ergebnisse wurden in einen Standortbericht zusammengeführt.

B.) Fokusgruppen

Um zu verstehen, wie Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen und Schichten zum Kulturwandel stehen, wurden Fokusgruppen gebildet, bei denen die Teilnehmer über die Collage-Methode miteinander ins Gespräch kamen. In diesem moderierten Prozess sollten die Teilnehmer mit Bild-Wort-Kombinationen einmal den jetzigen Zustand und einmal den erwünschten Zustand beschreiben. In der anschließenden Plenumsdiskussion wurde über Schwerpunkte im gemeinsamen Bild gesprochen und welche Ideen die Gruppe hat, um dem Zielzustand der „gemeinsame Wir-Kultur“ näher zu kommen.

Die Ergebnisse waren deutlich und schaffen die Grundlage für das gemeinsame „Wir“.

Abb. 3: Messung der Diskrepanz zwischen persönlichen, gegenwärtigen und zukünftigen Firmenwerten. Die meistgenannten Werte stehen oben. Messung erfolgte über Richard Barrett Culture Values Assessment (CVA)

Einhellig waren die Befragten einig, dass die Situation als nicht zufriedenstellend empfunden wurde. Es bestand aber eine Bereitschaft, den Wandel mitzugestalten, vorausgesetzt, dass auch Offenheit und Ehrlichkeit vom Management ausgeht.

In der Online Befragung zu Werten und Einstellungen ist „Ehrlichkeit“ sowohl in den persönlichen und in den für die Firmenkultur gewünschten Werten weit oben, sie tauchte allerdings überhaupt nicht in der aktuell erlebten Organisationskultur auf. Das Ergebnis hier war deutlich: Von Bürokratie über Durcheinander bis hin zu kurzfristigem Silo-Denken und Kostendruck – die Entropie, also der Anteil der als negativ erlebten Firmenkultur war sehr hoch.

Fazit: Der Austausch über die zugrunde liegenden Einstellungen war zunächst schwierig, ohne diesen war aber kein Fortschritt möglich. Dadurch, dass die vollständige Orientierung über die aktuelle Situation erfolgte und Klarheit auf der Werteebene geschaffen wurde, konnten sinnvoll nächste Schritte geplant werden. Die Erhebung des aktuellen Stimmungsbildes führte zusätzlich zum Beginn eines offenen Austauschs zwischen allen Mitarbeitern und Führungskräften – die Erkenntnis reifte, dass alle gemeinsam in diesem wenig seetauglichen Boot sitzen und Veränderungen dringend notwendig sind, damit überhaupt ein gemeinsam akzeptierter Kurs gefunden werden kann.

Forum 1 – Eine gemeinsame Ausrichtung definieren

Die Ergebnisse der Untersuchung dienten dem erweiterten Führungsteam dazu, in einem moderierten Prozess Schlüsse aus dem entstandenen Gesamtbild zu ziehen. Dass die Diskrepanz zwischen jetzigem und gewünschtem Zustand so hoch ausfiel, überraschte keinen Teilnehmer!

Die meisten waren froh, dass es endlich einmal an- und besprochen wurde.

Die Diagnoseergebnisse forderten einen großen Entwicklungsschritt, der auch alle Führungskräfte aufforderte, in eine Lernhaltung zu gehen und sich auf die Entwicklungsreise einzulassen – hinab in die Ebene der inneren Treiber und nicht offensichtlichen Motivation, um das eigene Handeln zu hinterfragen.

Es reifte schnell die Erkenntnis, dass viel an diesem Zustand selbstständig gestaltbar ist und es entstand eine erste Idee für die Zukunft: In Schwerpunktthemen wurden die einzelnen Maßnahmen gebündelt, welche die gewünschten Werte erlebbar machen sollten –Wie können wir die wichtigsten Werte in konkretes Handeln übersetzen und damit für uns und unsere Mitarbeiter erlebbar machen?

Die Führungskräfte reflektierten über ihren persönlichen Beitrag und klärten miteinander, wie sie sich unterstützen können, um besser zu kommunizieren und letztlich „an einem Strang zu ziehen“.

Implementierung: Umsetzung an den Produktionsstandorten – Die eigene Haltung entscheidet

Aus dem Schritt zurück in der Lernreise wurde ersichtlich, dass der Austausch über die Werte und Einstellungen entscheidend war, um Hinweise für die Gestaltung des Kulturwandels zu bekommen. Nun konnten erste Ausflüge vorwärts unternommen werden. Doch zunächst mussten alle Mitarbeiter der einzelnen Standorte mit eingebunden werden.

Ehrlichkeit war der zweithöchste persönliche und gewünschte Wert in der Organisation.

Auf der Grundlage des neu geschaffenen Verständnis agierten die Führungskräfte nun anders und besprachen offen die Resultate der Mitarbeiterbefragung und Fokusgruppen. In einer offenen Lern-Atmosphäre entstand dadurch ein ehrlicher Austausch. Die ersten Führungstools (Check-in) wurden in Produktionsteams und im Führungsteam eingeführt. Bezüglich der Kaizen-Maßnahmen wurde in diesem Zusammenhang gemeinsam mit den Mitarbeitern besprochen, wie diese konkret umgesetzt werden können.

  • An jedem Standort wurden gemeinsam mit dem Führungsteam des Standortes die Gesamtergebnisse präsentiert, reflektiert und diskutiert.
  • Quick Wins, also Maßnahmen, die auf der individuellen und Teamebene schnell spürbar sind, wurden sofort umgesetzt, beispielsweise lautete fortan eine wichtige Aufgabe des Führungsteams: Diagnose- und Gesprächsergebnisse in einem offenen Format mit den Mitarbeitern zu besprechen.
  • Längerfristige Verbesserungen mit längerem Planungsvorlauf, wie beispielsweise Schichtpläne zu optimieren wurden ebenfalls initiiert und geplant.

Am Schluss wurde vielen klar, dass die eigene innere Haltung zu den Kollegen und dem Team und wie man mit ihnen spricht, über den Erfolg entscheidet.

Forum 2 – Austausch über Erfolge. Wie kann ich den Kulturwandel proaktiv führen?

Angeregt vom Austausch mit den Mitarbeitern, traf sich das erweiterte Führungsteam wieder, um erste Ergebnisse zu besprechen und die Richtung der Kulturreise anzupassen.

Die Artikulierung der Veränderung erfolgte über die Beschreibung des Ist-Zustandes sowie des gewünschten Zustandes unter Berücksichtigung von Ergebnis, Verhalten und Einstellung/Mindset. Hieraus entstanden zu den wichtigsten Missständen konkrete Handlungen des Führungsteams.

Abb 4: Eine gemeinsam entwickelte Beschreibung der Kulturreise stärkt die innere Ausrichtung aller Beteiligten. Von den individuellen Von-Zu-Bildern wurden Veränderungsprozesse für die einzelnen Bereiche im jeweiligen Standort spezifiziert und konkrete Maßnahmen definiert.

Umsetzung mit Kopf und Herz: Beziehungsaufbau und Beziehungspflege sowie Sinnhaftigkeit werden als wichtige Managementaufgabe erkannt.
Die ersten Erfahrungen der Lernreise und die Rückmeldungen der Mitarbeiter zeigten deutlich, warum frühere Vorgaben gar nicht umgesetzt werden konnten. Solange die Mitarbeiter nicht an Bord waren, war es wenig sinnhaft mit dem Schiff in See zu stechen. Dem Führungsteam wurde klar, dass sie zukünftig alle mit auf die Reise nehmen müssen, und zwar durch:

  1. Kontinuierliche Arbeit auf der Beziehungsebene
  2. Regelmäßige Überprüfung der Perspektive auf aktuelle und zukünftige, langfristige Sinnhaftigkeit

Vor unserer Intervention wurden Konflikte häufig nicht direkt angesprochen, sondern sie schwelten meist schon sehr lange unter der Oberfläche. Teil der Erkenntnis, dass Ehrlichkeit ein wesentlicher Wert der Gesamtorganisation ist, bedeutete, dass Konflikte zukünftig frühzeitig proaktiv angesprochen werden, anstatt diese auszusitzen und zu hoffen, dass sie sich von allein klären.

Bevor wir uns dem praktischen Umgang mit Konflikten und dem Üben von ‚Schwierigen Gesprächen’ widmeten, galt es auch hier wieder, sich auf eine persönliche Entdeckungsreise zu den individuellen Motivationen, Schutz- und Abwehrinstinkten und den dahinter liegenden menschlichen Bedürfnissen zu begeben. Es galt, die Ursachen für das Verharren in der passiven Haltung herauszufinden, um einen Weg in die Eigenverantwortung zu finden. Aus der ablehnenden Haltung ‚es wird mir aufgedrückt und ich wehre mich’ in die ‚Ich gestalte aktiv mit’-Haltung.

Nachdem das Bewusstsein für die eigene Haltung und Motivation geschärft worden war, konnten konkrete Maßnahmen geplant, bzw. geübt werden:

  • Wichtiger Bestandteil waren Übungen zum wertschätzenden Führen von Feedbackgesprächen und das Herangehen an schwierige Gespräche.
  • Zur weiteren Beziehungspflege wurde ein Check-In zum Beginn von Meetings als nützlich empfunden.

Tool: Check-In 

In einem Check-In bekommt jedes Teammitglied die Gelegenheit, die persönliche Befindlichkeit mit den anderen zu teilen. Der Rest der Gruppe hört aufmerksam zu. Es wird während der Runde nicht kommentiert.

Situationsabhängig eignen sich verschiedene Fragen für ein Check-In, z.B.:

  • Wie geht es Dir gerade (hier im Team)?
  • Was sollten wir tun, um voran zu kommen?
  • Worauf sollten wir uns fokussieren?
  • Wie erlebe ich unsere Zusammenarbeit?
  • Auf welchen Erfolg in der letzten Woche bist Du persönlich stolz?
  • Welche Themen beschäftigen Dich gerade?
  • Was ärgert Dich?
  • Wo brauchst Du Unterstützung?
  • Zusätzlich wurden Maßnahmen entwickelt, um die Diskrepanz zwischen gewünschten und gelebten Werten und Einstellungen zu reduzieren. Vieles war in den konkreten Absprachen mit den Abteilungen nun unbürokratisch möglich:
    • Absprachen zwischen den Abteilungen, auch über Standorte hinweg.
    • Abstimmungen, wann welches Reporting sinnvoll ist
    • An die Stelle von endlosem E-mail Ping-Pong mit Wegschieben von Verantwortung, schaut man kurz in der Nachbarabteilung vorbei oder klärt das Thema mit einem Telefonanruf.

Auf der Führungsebene führte der andere, offene Umgang dazu, dass nun bei Führungsherausforderungen die Kollegen für Input und Ideen angesprochen und zu Rate gezogen werden. Wer früher als Störfaktor im eigenen Prozess gesehen wurde, ist nun ein kollegialer Fallberater. Wo früher Konkurrenz- und standortbegrenztes Denken herrschte, macht sich nun ein Wir-Gefühl breit. Das Führungsteam beginnt sich als EIN Führungsteam über die Standorte hinweg zu verstehen.

Damit war schon ein Meilenstein der Lernreise vollbracht. Die Vorbereitungen waren nun abgeschlossen und es konnte ernsthaft besprochen werden, wie die Kaizen-Methodik realistisch in den Alltag implementiert werden kann.

Nächste Schritte – Verstetigung der Erfolge und Erweiterung, Auf die Haltung kommt es an

Im Schritt Verstetigung wurden weitere zahlreiche kleinere bis mittlere aufgeschobene Ideen unbürokratisch umgesetzt. Weiterhin mussten noch einige klärende Gespräche mit Mitarbeitern geführt werden, inwieweit diese bereit sind, den neuen Führungskurs mit zu tragen. Sie standen schließlich vor der Wahl, mitzumachen oder aus der Lernreise auszusteigen.

Ergebnisse und Maßnahmen:

  • Die Change-Agents dokumentieren die gemachten Veränderungen der gesamten Organisation in einem Newsletter
  • Die Führungskräfte reflektieren regelmäßig gemeinsam mit den Mitarbeitern, wie die neue Wertekultur weitergelebt und ausgebaut werden kann – in der Praxis wurde das sowohl in die Kaizen-Prozesse als auch im Führungsalltag integriert.
  • Das Führungsteam ist sich in dem Prozess deutlich nähergekommen. Das gewachsene Vertrauen ermöglicht einen offenen Austausch im Alltag, was vorher unmöglich war.
  • Die Stärken des Einzelnen werden mehr berücksichtig und man denkt generell mehr daran, welche Auswirkungen individuelle Handlungen im ganzen System haben werden.

Mehrfach wird auch berichtet, dass die Teilnehmer des Prozesses sehr viel über sich persönlich gelernt haben – und dass dieses Gelernte ihnen auch geholfen habe, mit ihren Kindern/Partnern in einen besseren Austausch zu kommen. Dieser unverhoffte Zusatznutzen gibt dem gesamten Projekt weiteren deutlich spürbaren Rückenwind.

Angstbasierter Ich-Modus oder Wir-Gefühl?

Besonders für das Führungsteam, aber im Anspruch für alle Mitarbeiter der Organisation, war es sehr wertvoll, eine Klarheit darüber zu entwickeln, wann das eigene Verhalten aus einem angstbasierten Ich-Modus oder aus einem wertebasierten Wir-Gefühl heraus entsteht. Dazu war es hilfreich, über die Beweggründe des eigenen Verhaltens und das der Kollegen zu reflektieren und sich darüber auszutauschen.

Die Notwendigkeit eines regelmäßigen Perspektivenwechsels und Austretens aus der Routine wurde auf dieser Lernreise deutlich. Immer wieder verlassen wir die Reiseroute, um auf eine Reflexionsebene zu gelangen und die nächsten Ziele anzupassen. Es ist wichtig, auch das Wie im Auge zu behalten: Ist das, was wir gerade tun und wie wir zusammenarbeiten, auch tatsächlich sinnvoll? Lösen wir gerade das richtige Problem? Ist die Diskussion auch wirklich sinnstiftend im Hinblick auf unsere längerfristigen Ziele? Was ist der richtige Weg, jenseits eventueller persönlicher Befindlichkeiten?

Auf die Haltung kommt es an

Das größte „Mitbringsel“, die wichtigste Erkenntnis auf dieser Reise ist, das Bewusstsein für die eigene Haltung zu entwickeln. Wenn ich mich selbst mit einer wachen und offenen Lernhaltung auf die Reise begebe, dann kann transformativer Wandel gelingen. Allen Teilnehmern an dieser Kulturreise ist bewusst geworden, dass sie ein besonderes Team sind und dass nur sie alle gemeinsam den Kulturwandel gestalten können. Die wichtigsten Etappen wurden bis hierhin zurückgelegt. Vom hoffnungslos erscheinenden ‚allein einer schwierigen Situation ausgeliefert Sein’ zu einem Gefühl von „WIR schaffen das gemeinsam“.

Unsere Beratungsleistungen umfassen folgende Themen:

Diagnose

Wo stehen wir aktuell auf dem Weg zu einer kraftvollen Organisation mit lebendiger Wertekultur?

Dauer: 1-2 Monate

Diagnose anfragen >>

Wertebasierte Top Management Teamentwicklung

Dauer: Empfohlen werden 3×2 Workshop Tage, oder nach Absprache

Teamentwicklung
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Implementierungs-
begleitung

Dauer: Kontinuierlich, nach Absprache

Implementierungs-
begleitung anfragen >>

Ausbildung von internen Change Agents

Dauer: z.B. 2×2 Tage oder nach Absprache

Ausbildung anfragen>>